歷史上所有關于人類進步與文明演進的史詩，基本上是靠擁有不同特質群體背后的組織合力來推動。在國內寵物和寵物醫療行業，為了更好地服務客戶服務社會，將醫療資源最大化轉化為服務能力，思考如何構建企業現代化的組織體系，不斷提升組織戰斗力，已成為新瑞鵬集團寵物生態事業的戰略核心。企業經營的兩個核心要素，一個是戰略，一個是組織。戰略的核心是如何利用有效的資源實現企業價值最大化；組織的核心是如何設計一套高效的組織架構和管理體系、打造一個卓越的團隊，比競爭對手更快更好地執行戰略。社會商業環境瞬息萬變，知識經濟創新江河澎湃，時代前所未有地關注市場需求，前所未有地聚焦企業創新能力。加之新冠肺炎疫情之后，一些擅長外部環境感知的企業，紛紛轉型線上，進行數字化轉型升級。大數據潮流涌動，企業在數字化轉型的同時，借助線下向線上轉型的組織協同勢能，通過組織結構的持續革新、演進和重構，實現商業模式的去中心化，推動組織打造高度自主、高效執行和敏捷反應的能力，企業自身因此迸發出來了旺盛的生機與活力。

第一個階段：構建強總部大腦“平臺”

國內市場化的寵物醫療機構始于上世紀末，經過這些年的發展，連鎖式的寵物醫院分布全國不同地域，呈現出高度分散的特征。一方面，由于寵物醫療的基礎診療工作需要不斷迭代的標準化作業流程和持續不斷的培訓，才能確保醫療服務的優質出品。同時，客戶對寵物診療機構的期望越來越高，加之動物醫學專科本身的復雜性，要求從業者對技術有著不懈的追求，然而社會上的行業機構在診療技術和教育培訓投入良莠不齊...以上的行業特性，非常適合科層制的組織管理模式，通過強大的標準化管理體系提升醫療出品的質量和服務能力。在產業時代發展大背景下，融合成為行業主流價值共識。2019年1月，瑞鵬集團和高瓴旗下寵醫資產平臺強強聯合，為了實現更好發展，在伙伴們的共同努力下，公司先自下而上，從醫院資產端進行整合，行健、精進，逐步實現資合、智合、情合，至12月順利完成融合。2020年春節期間，新冠肺炎疫情降臨，來勢洶洶，寵物醫療行業線下業務基本完全停滯。企業發展關鍵時刻，新瑞鵬快速反應，大年初二開始制定疫情防控舉措，迅速推進線上業務，大力開展了愛寵私寵醫生、阿聞愛省錢、極寵家微商城等項目，并基于科層制強總部管控的組織體系，全面落地阿聞線上平臺、本地生活服務、智慧醫院等數字化轉型業務。為了更好匹配集團戰略發展部署，公司從2020年上半年開始啟動集團“四橫五縱”組織建設三年規劃，基于各職能部門和區域業務深度融合的基礎上，從管控模式、組織結構、關鍵流程、績效管理、薪酬激勵和人才管理出發，結合集團總部、大區/事業部、城市和分院的特征與需求，全面升級組織管理體系，緊抓人力條線管控與團隊建設基礎工作，深化各職能條線管控與人才隊伍建設，實現集團和大區總部職能強化。比如：通過大區-城市-分院標準化工作，將原有各品牌的組織結構與崗位設置各異調整為標準化架構、崗位設置和職級稱謂，更有利于統一標準，統一執行，提升了大區和城市管理效率。同樣，在績效與薪酬體系管理中，將原有同一個城市存在幾套薪酬體系的做法進行了調整與升級，完成了統一的薪酬機制，解決了“同城難調動”、“同城體系不一致”等問題，通過組織、崗職、績效和薪酬的一體化管理，實現了公司組織的層層整合，驅動集團組織能力建設的進一步提升。因為行業時代語境，我們開始整合，建設不同業務形態下的科層制強總部管控標準體系，又因為疫情的出現，我們順勢推進企業數字化轉型，并借勢推動企業組織結構的轉型升級——從企業數字化開始，建設基于不同業務模塊的標準體系，覆蓋到人資標準化、財務共享中心、教育賦能中心、智慧醫療系統等業務，科層制外延，賦能不同業務人群，層層上升，打造強總部大腦“平臺”，構建強大的中臺能力。

第二個階段：從科層制強總部管控到市場化網絡組織

知識經濟時代的核心是人才，因為工作的標準越來越脫離流程化，更多的是比拼創意。創新型業務特征的組織結構，應該注重組織結構的扁平化，加之成功的企業都擅長外部感知，商業模式的去中心化，側重建設高度自主、執行高效和反應迅速的功能“小團隊”，因為處在業務前臺，這些小團隊具備“客戶至上和創新”精神，圍繞“業務團隊+后端平臺”，搭建市場化網絡組織模式。通過市場化網絡組織，形成一個權責利完全獨立和閉環的結構，平臺充分授權之后，“小團隊”內部具備清晰的使命與任務，具備無處不在的敏捷靈活性，這樣就可以調動和發揮人才積極性，外部基地平臺充分配置資源，為“小團隊”全面賦能，互通互聯，默契搭配，信息共享，實現團隊自我驅動和自我成長。我們這個行業，因為每個寵物醫院具備利用地域優勢提供服務的“隔開性”，都是一家家“單獨”的醫院，能夠單獨完成基本的經營業務，具備權責利結合的業務閉環屬性，天然就是“業務小團隊+后端平臺”的扁平化市場化網絡組織模式。2020年下半年開始，因為公司擁有科層制強管控總部中臺，我們基于標準化管理體系和數字化平臺能力，從強總部管控開始自上而下，由總部向大區、事業部、城市、分院層層遞進，通過分工、授權、協同、賦能，公司組織形式向市場化網絡組織轉型，在各個層級各個維度，通過建設符合不同業務需求的市場化網絡組織，形成不同量級的標準化運營能力，孵化平臺賦能型的“小團隊”業務。在此期間，公司落地了量子工程、愛貓醫院、一城一網、一城一策、一院一策、一客一策和PG包激勵等項目。在這個過程中，集團在完成連鎖醫院全國沖刺布局的基礎上，快速推進集團八大生態事業群的升級，衍生出了生態型的網絡組織，打造企業強大的組織能力。比如量子工程項目：公司選擇來自不同品牌不同城市的分院代表，這些分院都代表了不同經營環境下不同量級分院的優秀管理能力，集團通過萃取這些中堅分院的管理經驗，提煉出團隊所代表的標準化運營管理能力。圍繞“1+P+C”三級診療體系，層層落實，強化集團分院序列中其他相等量級醫院的管理能力，通過授權和賦能，重點發掘量級間“顯隱性”協同聯動機制，不斷創造交流、溝通場景，迅速學習、改變和行動，促進不同量級的分院實現自我驅動，內部實現更新升級，進而提升分院的核心競爭力。而PG包激勵項目，就是為了直接激勵到每一個醫院，把股權期權釋放到醫院團隊，讓醫院一線員工成為事業合伙人。這樣，就解決了期權或者股權給到某一個人的時候，對團隊其他人起到的效益和價值偏低的問題。推出醫院PG包項目后，每個分院形成了市場化網絡組織，小團隊人盡其才，大家可以按照團隊的需求，分配股權期權，員工積極性極大增強，團隊實現自我驅動。

第三個階段：實現從市場化網絡組織向生態型網絡組織逐步轉型

獨特而強大的組織團隊，是事業成功的驅動力。公司愿景是成為世界一流的寵物綜合服務生態平臺，不斷深挖并提升動物福利的價值內涵，構建寵物行業美好生態，就需要生態型的網絡組織結構。結合“平臺孵化內部團隊”的標準化管理能力，我們今年開始向平臺全面賦能外部的組織延伸，時刻保持“敏捷靈活、創新和客戶至上”的價值理念，持續革新、演進和重構組織能力，逐步從市場化網絡組織向生態型平臺的組織結構演進。生態型網絡組織的價值追求在于“共創、共生、共榮”，因為我們有伴隨時代和社會進步的強總部中臺，包括業務支持平臺、技術支持平臺和職能支持平臺，提供業務拓展、商品供應、品牌營銷、智慧醫療、數字化運營、團隊建設、財務共享及培訓賦能等相關的標準化管理基礎，我們還有自己內部的“平臺+小團隊”式的市場化網絡組織。這樣，集團可以利用不同量級的標準化運營能力，給行業生態伙伴提供更好的賦能，創新業務模式、產品和服務，攜手合作，共同成長，創造更多事業合作共贏的可能。一花獨放不是春，百花齊放春滿園。作為一家立志建設成為世界一流的寵物綜合服務生態平臺的企業來說，新瑞鵬集團致力于朝著建設生態型網絡組織轉型，朝著更好地服務客戶服務社會，將醫療資源最大化轉化為服務能力，進而廣泛發動生態戰略下不同業務結構的組織活力，調動更多團隊的組織潛能，植入“強大平臺+內部團隊+外部合作伙伴”組成的更廣闊信息、資源和能力網絡，攜手志同道合者共同進步，打造現代化的生態式組織結構，助力行業伙伴不斷創造更大價值，構建行業美好生態。